中国(China)家电集团 格兰仕(Galanz)自强不息 暂时的成功不等于永远的成功

格兰仕(Galanz)是中国(China)一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电集团,在广东顺德(Shunde,Guangdong)和中山(Zhongshan)拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心。由于秉持三大成功要素,该公司从乡镇羽绒制品厂崛起成为世界级企业。现在就随《大橙报》来了解这间家电业巨擘的成长故事。

格兰仕集团是中国(China)一家定位于“百年企业、世界品牌”的世界级企业,在广东顺德(Shunde,Guangdong)和中山(Zhongshan)拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中国总部拥有13家子公司,在全国各地共设立60多家销售分公司和营销中心,在香港(Hongkong)、首尔(Seoul)、北美(North America)等地都设有分支机构。

其实,格兰仕集团的前身是于1978年9月28日成立的乡镇企业,由时任厂长及现任主席梁庆德(Liang Qingde)一手创建,最初只有十几名员工,他们从制作鸡毛掸起家。1979年,顺德桂洲羽绒厂房正式成立,员工扩充到近200人,手工洗涤鹅鸭羽毛出口给外国企业,当年的产值达到47万人民币。

1992年后,该公司改名为“广东格兰仕企业(集团)公司”,英文名称“Galanz”是希腊(Greece)语“闪耀”的意思。当年年内羽绒产品总产值超过了1亿人民币,其中中国国内销售3000万人民币,对外出口2300万美元。

不过,该公司决策层在1991年就认为羽绒产品前景不佳,并考虑到转行至家电行业。同年,梁庆德在日本秋叶原(Akihabara,Japan)考察家电产品时,对微波炉产生了兴趣,考虑到中国国内大型家电行业竞争激烈,格兰仕决定将微波炉行业作为自己的转型方向。

格兰仕在引进日本东芝(Toshiba)技术的基础上又从上海无线电厂(Shanghai Radio Factory)聘请了专家,1992年9月格兰仕开始尝试生产微波炉,1993年产量达到1万。

1995年,格兰仕生产了25万台微波炉,实现收入3亿8400万人民币,在中国国内的市场占有率达到25%,是当年销量最大的国产微波炉品牌。

1997年亚洲金融危机爆发,日本以及韩国(South Korea)作为重要的微波炉出口国也受到了影响。格兰仕利用这个机会开始发展贴牌战略,将众多国际知名的微波炉生产商吸引到该公司。该公司与此同时利用中国大陆人力资本低、工作时间长等优势挖掘生产线的潜能,充分降低生产成本。

1999年,格兰仕出口额达到1亿1000万美元,在中国大陆的家电行业仅次于海尔(Haier)。同年,该公司放弃了原有羽绒产业,2000年末其总产量扩充至1200万台,是全球生产能力最大的微波炉制造商。

格兰仕利用自身生产规模大成本低的优势,多次发动价格战,扩大自身销量。当年在中国国内的市场占有率超过70%,收入达58亿人民币。

2000年9月,格兰仕开始进军空调行业。2001年8月又开始生产电水壶,以及电磁炉等小家电。

在空调、小家电生产上,格兰仕依然以出口为主,2004年销售的260万台空调中有200万台用于出口。虽然该公司在空调领域依然奉行低价战略,但此方面扩张速度远不能和微波炉行业相比。

虽然格兰仕的家电产品产销量很大,但是利润率却不高。为此,该公司开始重视品牌价值的建设,1997年至2003年,该公司的自有品牌和贴牌微波炉出口率从1:9上升到3:7。

2008年,格兰仕总共拥有500多项专利技术,微波炉产品的大部分核心部件都能够自行生产,同时还开发出了光波炉这一新概念产品。2010年,该公司又开始生产冰箱以及洗衣机。

在2015年3月28日举办的格兰仕年会上,该公司邀请到多位知名行业人士。这几位人士借助此年会的平台,就家电行业未来30年的趋势,以格兰仕“G+智慧家居平台”为有力依据,做出了抽丝剥茧的深刻剖析,并对“G+智慧家居平台”给予充分的肯定.

该公司总裁梁昭贤(Leung Chiuyin)在年会上表示,在过去伴随中国改革开放创业以来,尤其是敢为天下先粤商精神文化带领之下,专注于家电制造三十余年的历史,更加让人坚信下一步格兰仕制造的自动化、管理的现代化、品牌的国际化为重新发展的着力点,让人期待未来打造中国制造升级版的明天会更好。

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格兰仕在商场中的成功之道
不断创造、巩固、发展优势

一、危机促成功
梁庆德认为:“暂时的成功,不等于永远的成功”。在背水一战的危机感之中起家的格兰仕,从来没有被获得的成功冲昏头脑,而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。

该公司集团副总裁俞尧昌(Yu Yaochang)说:“优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势,你的优势才会长命。”这种无刻不在,无时不有的危机意识,使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。

俞尧昌说:“我们开会就是找问题,找差距。”在格兰仕1999年的工作会议上,企业高层领导就提出:“1999年,格兰仕正面临“十大危机”的强大阻力,如无法跨越,将被淘汰出局。我们应该正确面对“十大危机”,谈透危机,谈出做法。”

在2000年11月24日的工作会议上,时任该公司常务副总经理的梁昭贤又提出:“高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机”,并且在该公司内部报刊上刊登了以“发挥独特的管理风格与企业文化,化解两大矛盾与三大危机”为题的讲话。

格兰仕利用危机时刻提醒自我,培养企业员工在危机中求生存的战斗意识,激发员工的积极性和创造力。通过在认识危机的基础上不断反思自我,在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。在竞争中,最可怕的并不是雄厚的实力,而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。

二、价格战

格兰仕发展到今天,有一个鲜明不变的主旋律–价格战。俞尧昌接受媒体访问时曾经表示:“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢,还是说企业的一种策略?”他回答说:“应该是一种策略,价格战是一种薄利多销、最基本的策略。”

他同时表示,很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解,因为从市场学角度来说,价格战还是最基本的。如日本打开欧美市场,就搞价格战;韩国打开欧美市场也靠价格;500强第一号种子选手沃尔玛(Walmart),也是靠价格,薄利多销。在节目结束时,俞尧昌声称:“价格战仍要打下去,还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。

单纯说价值是没有任何意义的,它要靠质量、技术、服务、品牌、价格,以及产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕,在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺,以及管理过程中,只是成为一个全球性生产制造基地,再与众多跨国公司合作,利用各自的比较优势,构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络。

格兰仕在全球产业链中扮演的生产制造的角色,生产制造出来的全球最优秀的产品,同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说,价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

三、知识营销

格兰仕微波炉之所以能有今日的地位,得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。在1995年,格兰仕决策层认识到,在中国只有几十万台容量的狭窄市场上,企业界要想有所作为,就必须进行大规模的消费引导,迅速扩充市场容量,中国的消费者是先入为主的,当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时,谁能在第一时间让他们接受,谁就是赢家。

因此,格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”:联络中国国内400多家新闻媒体,以合办栏目的方式,做豆腐块大小的知识窗,系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。

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